作者：上海復卓咨詢資深顧問 蔡 旺
在推行改善的過程中，最讓人氣餒的莫過于聽到“這樣做是不可能的”，“您不了解實際情況，沒有這樣簡單”，“我們試過了，行不通”等等諸如此類的話了。這也許能在某種程度上解釋六西格瑪方法論和精益生產在處理問題速度上的差別。
六西格瑪方法比任何現今的改善思想都更強調數據，GE 在被 JACK WELCH 統治的年月里甚至沒有人敢在辦公室里使用“大概”“差不多”“好一些”等不夠定量的詞匯，談論任何事情都要有數據支持。數據就是鐵證。有了鐵證，那么就可以說服“不可能”論者。
可是精益生產方式呢？很多時候更強調速度，甚至“不講道理”?！毒嫠枷搿分性浢枋鲞^達納赫集團杰克制動器公司進行精益改善的情景：集團高管伯恩和公司總裁丹尼斯·克拉拉蒙特以為他們請的日本顧問會先在廠內轉一個小時，然后再對此發表意見。但是，僅五分鐘以后，三位日本顧問巖田、竹中和中尾就宣布要馬上對 Layout 進行調整。而制造工程師們對午飯時間移動那些加工卡盤用的全部重型設備卻感到非常惱火。午飯后當克拉拉蒙特與伯恩來到加工區，想看看到底發生了什么事。只見竹中和中尾挽著袖子手拿撬棒正干得起勁，他們把龐大的機床從各工作部門移出來，布置成適宜單件流生產的順序；而公司的工程師們和其余工人都站在那里發呆。最終，日本顧問用事實來告訴那些頑固的工程師，Layout 的這樣調整是合理的。
但是，無論是收集數據通過分析來找證據，還是像日本顧問那樣先做了再讓事實說話，都是太慢了。欲做改善，或者變革，人們必須要改掉“不可能”的思維模式。而應該一直去問“為什么不可能”。
我在一家客戶那里，看到兩個工序的設備相距過遠，就問他們的工程師可以將這兩臺設備搬近一些嗎？聽到的回復又是“不可能”。因為兩臺設備間要留下放半成品的空間，以防止萬一出現設備和質量問題才好緩沖。我于是問他，為什么會出現設備問題，他說可能保養沒有做好，那么為什么保養沒有做好呢？因為工人沒有很好的方法。問了五個為什么之后，“不可能”就變成為可能。所以，一定要改變“不可能”的觀念， 一旦有了“不可能”的想法，那么改善的大門就永遠地關閉了。多問幾個“為什么不可能”，變“不可能”為“可能”，改善就可以更加順利地推動。So, never say impossible, always ask why。
復卓咨詢---精益管理專家
