作者：克里斯蒂·羅杰斯（KRISTIE ROGERS）
克里斯蒂·羅杰斯是馬凱特大學管理學助理教授。
當被問及最在乎什么，員工最常見的答案之一是：得到上級的尊重。但管理層可能根本意識不到這個問題。同時，領導者對工作場合的尊重理解不夠全面，因此，哪怕抱著良好目的，下力氣來改善尊重狀況，也遠遠不夠。營造尊重他人氛圍的一個微妙挑戰是——在應得的尊重和贏得的尊重之間找到平衡。兩種尊重失衡會讓員工感到挫敗。本文作者將分享7個小訣竅，幫助領導者實現這種平衡。
我的研究表明，員工在意兩種截然不同的尊重。團隊或組織中所有成員需要無差別獲得“應得的尊重”，被接納是他們共同的訴求。應得尊重的表現是：彬彬有禮以及承認團隊中所有成員價值的良好氛圍。缺乏應得尊重的環境里，通常會存在“泰羅式”（Tayloristic，是費雷德里克·泰羅在20世紀初創建的科學管理理論體系，主要內容包括管理的根本目的在于提高效率——譯者注）的過分監督和過度管理，無禮行為以及濫用權力，并產生員工可相互替換的氛圍。 “贏得的尊重”認可表現出可貴品質或行為的員工，區分出表現可圈可點的員工，并肯定每位員工都有獨特的長處和才干（在知識類工作環境中尤需如此）。贏得的尊重能滿足優秀工作被認可的需求。竊取別人的勝利果實，或者忽視員工取得的成績等現象，說明組織中缺乏贏得的尊重。 營造尊重他人氛圍的一個微妙挑戰是——在應得的尊重和贏得的尊重之間找到平衡。兩種尊重失衡會讓員工感到挫敗。例如，當工作環境中應得的尊重遠超過贏得的尊重，員工會發現所有人無論表現如何，待遇都相同，因此不再愿以個人成就為重。當需要實現集體目標時，這種比例或許正確，但也存在打擊個人積極性和有損問責的風險。 而與之相反，當工作環境中贏得的尊重遠超過應得的尊重，易導致員工間過度競爭。在互動或合作不多的環境下，比如某些銷售團隊中，這種比例或許有些幫助，但也會阻礙員工分享關鍵成敗經驗，并助長惡性競爭和零和行為。一旦意識到個中微妙，領導者就能營造出適合現狀的尊重環境——大多數情況下，兩種尊重都需要達到相當高度。 尊重他人的工作環境能為組織帶來巨大好處。認為自己受到尊重的員工對自己的工作更滿意，對公司更感激、更忠誠。他們還會更具復原力，與他人合作更多，業績更好，更具創造性，而且更愿意接納領導指示。反之，缺乏尊重會導致實實在在的損失。研究顯示：遭到不敬對待的員工中，80%的人花費大量的工作時間反復思索這種不良行為，48%的人故意減少付出的努力。此外，不敬對待還會在同事間蔓延，甚至影響到顧客身上。 除非是最不友善的工作場所，建立充滿尊重的組織并不需要顛覆人力政策，或任何其他正式的變革。所需的是不斷思索，如何委婉地將應得的和贏得的尊重傳達出去，這很重要。下面我介紹7個小訣竅，讓領導者和管理者可以用來對員工施以巨大影響。
1.設置應得尊重的基準
每個員工都應該感到自己的尊嚴得到了承認和尊重。這對低端工作尤其重要。密西根大學的簡·達頓（Jane Dutton）、喬治華盛頓大學的格雷耶·德比比（Gelaye Debebe）和耶魯大學的艾米·沃茲涅斯基（Amy Wrzesniewski）進行了一項工作價值被高估或低估的研究，發現許多醫院清潔工描述了一些看似微妙的線索，促使他們感到自身價值得到增強或減少。
一些清潔工人從未得到其他工作人員認可，這讓他們覺得被視若無睹，或者他們不屬于醫院工作體系的一部分，只是順道的訪客。另一些人則表示，醫生的簡單問候或為他們扶一下門，都能讓他們精神振奮，增加自信。
即使在聲名遠揚的公司，應得的尊重也是頭等大事。一位蘋果銷售助理在2011年一篇博客描述了他對CEO的第一印象:“蒂姆·庫克從不會覺得任何問題愚蠢。當他回答我時，他對我說話的態度，好像我是蘋果最重要的人。不夸張地說，他對我說話的樣子，好像我是喬布斯本人。比如他的樣子、語氣、長時間的停頓... ...從那天起，我開始覺得自己不再是一個可替換的零件。我是蘋果中數以萬計不可或缺的部分之一?！被c時間考慮一下你的職業地位是否阻礙你覺察尊重上的差距，并注意到哪怕領導者一句簡單的認可或表揚，都往往足以使員工感到自己受到重視。
2.知道如何在特定工作場所表示尊重
無論我們是領導者還是同事，都可以塑造良好環境，讓同事能強化尊重信號和增進彼此社會價值。研究表明，積極傾聽和重視不同背景和想法等具體行為能夠傳達應得的尊重。對領導者而言，委派重要任務、虛心聽取意見、給員工追求創造性想法的自由、關心他們的生活，并在危急情況下公開支持他們，都是表示尊重的行為。
管理者應注意傳達尊重的標準。不同部門中，這些標準可能會有所不同。也許在你以前的工作場所，人們通過與同事在清晨寒暄以示尊重；但在新環境里你會發現在開始工作的關鍵時刻這樣做，會令人分心，而非尊重?；蛘咴谝郧暗沫h境中，在排演客戶匯報時提出表揚和批評意見都表示尊重，但現在的同事會覺得這是種冒犯。
3.認識到尊重具有連鎖反應
正如領導行為通常在整個組織中被模仿，無禮和尊重都會上行下效，并逐漸升級。自上而下的模仿甚至會影響員工對待客戶、行業伙伴和社區成員的方式。近年來好市多（Costco）既被福布斯評為美國最優秀大雇主，又在“美國客戶滿意度指數”調查中被評為“美國人最喜愛的零售商”，這絕非巧合。而另一端，“最差客戶服務”榜首的公司也經常出現在“最差工作地點”的名單上。
4.適度傳達應得的尊重
除了確保應得尊重的底線之外，領導者還可以定義和調整不同尊重的組合，使之最符合員工成長的需要。雖然人們認為應得的和贏得的尊重都應該加強，但或許更應該強調其一。也許你設定了一個需要大量團結協作的目標，那么就更應強調應得的尊重。如果你的文化主要集中在個人貢獻上，就可能會強調贏得的尊重，同時確?？冃藴释该?，并且應該引導員工注意客觀結果，而非主觀同儕比較。那么此類贏得的尊重會以何種形式出現呢？麥肯錫全球調查研究了1000 多名高管、經理和員工，發現來自直屬上級的表揚、領導的關注，以及領導項目的機會起到的激勵作用大于金錢獎勵。
5.認識到尊重是無限的
紐約大學的史蒂芬·布雷德（StevenBlader）和于思宇（Siyu Yu，音譯）認為，作出判斷需要分配固定的資源（如分配時間、加薪或注意力），但決定何時表達尊重則不同。尊重沒有上限，給予員工A尊重，并不需要剝奪給予員工B的尊重，這對兩種尊重都適用。
組織的所有成員都有權獲得應得的尊重，符合或超過業績標準的員工有資格獲得贏得的尊重。員工在組織結構圖上的位置不能決定他／她值得多少尊重。門衛和 CEO獲得同等的應得尊重，贏得的尊重則應達到或超過某人具體職責的標準。
6.認識到尊重能節約時間而非浪費時間
傳遞尊重不一定要犧牲關鍵任務?？死蚪z汀·波萊斯（Christine Porath）稱，缺乏時間只不過是“空洞的借口”。波萊斯認為，尊重主要關于以何種方式去做已知的事情。簡·達頓（Jane Dutton）也同意這種觀點，她認為應得的尊重最能體現在我們平常的互動中，可以簡單到以感激的態度交流和傾聽，不吝惜對他人的欣賞，或是認可他人對公司的價值。你根本無需擔憂表達尊重會占用時間，因為你每天用于傳達尊重的時間，最終將為你節約大量時間。
波萊斯表示，忽視尊重所要付出的代價，比重視尊重大得多。據她估計，《財富》1000強公司的領導和高管年均花在處理不敬行為后果上的時間長達七周。與這七周相比，認可員工表現、問候他人或幫人扶門所花的時間微不足道。
7.明白不合時宜地表達尊重可能適得其反
如果隨意表現尊重，而且方式方法反復無常，可能弊大于利。與每天經常接觸的經理和同事相比，人力或高層領導人含糊不清地表達尊重，可能反而會讓員工感到虛偽且富于操縱性。如果人們在某些情況下表現出尊重，其他場合則相反，他們的言談便顯得不真誠。
例如，經理只有高管在場（或缺席）時表揚員工。最后，要避免讓不夠格的人獲得贏得的尊重，沒人會對此產生共鳴。有員工這樣說：“你并不想要空洞的恭維.....而是貨真價實的贊美?！币驗閱T工把誠實視為最有價值的尊重表達方式之一，所以無論初衷多么好，不真誠的贊美都會適得其反。 為合適的工作找到合適的人并協調日常工作是經理的莊嚴職責。然而正如我的研究所表明，責任并未到此結束：管理者也必須建立充滿尊重的工作場所，讓員工成為最好的自己。
關鍵詞：領導力
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